Три ошибки СУ-155

Что привело крупнейшего застройщика на грань разорения

Задолженность СУ-155, когда-то крупнейшего строителя жилья в России, приближается к 30 млрд руб. Чтобы расплатиться, необходимо продать часть имущества и продолжать стройки. Но продажа затягивается, а работы на многих площадках остановлены.

Претензии подмосковных властей к стройке в Долгопрудном стали «спусковым крючком» для системного кризиса в компании
Фото: Екатерина Кузьмина/РБК

Общий долг группы СУ-155 ее владелец Михаил Балакин на начало июля оценивал в 27 млрд руб., в том числе 22 млрд причитается банкам — с ними велись переговоры о реструктуризации кредитов. На встрече с журналистами Балакин описал план спасения так: для снижения долговой нагрузки группа будет продавать активы — домостроительные комбинаты и другие производственные мощности, все усилия она сосредоточит на достройке объектов, по которым уже есть обязательства перед дольщиками и властями.

Но в течение лета СУ-155 не смогла существенно улучшить свое положение. «Из структур СУ-155 нам должна компания ДСК-НН. Мы подали на банкротство СУ-155 и ДСК-НН (в апреле 2015-го. — РБК), но ко мне приехал Михаил Балакин и попросил отозвать иски, обещал погасить долг до конца лета, ссылаясь на дотации, которые он получит. Лето закончилось, проблема не решена. Поэтому мы вынуждены осуществлять принудительное взыскание нашего долга с компаний группы СУ-155», — рассказал РБК первый заместитель председателя правления Сбербанка Максим Полетаев.

Министерство строительного комплекса Московской области, где у СУ-155 сосредоточены основные стройки, в конце августа исключило группу из Хартии застройщиков Подмосковья. «Ни о каком уровне доверия к данной компании речи идти не может», — заявил ​Интерфаксу зампредседателя правительства Московской области Герман Елянюшкин.

Первая ошибка — зависимость от госзаказа

За последние 15 лет СУ-155 построила столько жилья, что можно было бы расселить миллионный город: исходя из федерального стандарта в 18 кв. м площади на человека. Десять лет подряд, начиная с 2004-го, группа ежегодно сдавала более 1 млн кв. м жилья и считалась крупнейшим жилым застройщиком в стране; в 2013-м и 2014-м ее годовая выручка превышала 100 млрд руб. (см. графики). В прошлом году СУ-155 впервые уступила лидерство ближайшему конкуренту — «Мортону», сдавшему чуть больше 1 млн кв. м.Успехами на строительном рынке Балакин во многом обязан связям с прежними чиновниками стройкомплекса Москвы, считают несколько владельцев и топ-менеджеров девелоперских компаний, опрошенных РБК. В 2000 году Балакин пришел на работу в мэрию Москвы на пост первого заместителя главы столичного стройкомплекса Владимира Ресина, он контролировал строительство муниципальных объектов и реконструкцию ветхого жилого фонда. Именно Ресина собеседники РБК считают главным покровителем СУ-155 в первой половине 2000-х. Ресин, который сейчас является депутатом Госдумы, отказался отвечать на вопросы для этой статьи.

За годы, проведенные Балакиным на госслужбе, его СУ-155 более чем вдвое увеличила годовые объемы строительства — с менее 500 тыс. кв. м в 2000 году до 1,3 млн в 2005-м. Неконфликтный по характеру Балакин все-таки нажил врагов в мэрии, рассказывает один из собеседников РБК: его главным оппонентом был тогдашний глава департамента инвестиционных проектов Леонид Краснянский. В интервью «Ведомостям» в 2005 году Балакин объяснил свою отставку тем, что дела в компании идут не очень хорошо без его оперативного вмешательства.

Работа преимущественно на госзаказе стала первой ошибкой Балакина, объясняют двое девелоперов, знакомых с ситуацией в компании. В конце 2012 года Сергей Шойгу, став министром обороны, предложил отказаться от госзаказов на строительство жилья и перейти на схему субсидирования. В том числе из-за новой политики министерства доля госзаказа в портфеле СУ-155 начала стремительно сокращаться: по итогам 2015 года она составит около 25%, сообщили в компании.

Вторая ошибка — погоня за объемами

Но несмотря на уход крупных заказчиков, главной целью для руководства СУ-155 так и оставались большие объемы строительства, позволяющие задействовать все активы группы, вспоминает бывший сотрудник Балакина. «Выручка уходила в первую очередь на новые площадки, мы просто не могли сокращать темпы строительства, ведь это означало бы цепную реакцию, когда одно за другим остановились бы все предприятия группы», — поясняет он.

Сам Балакин подтверждал это: на пресс-конференции в июне он называл главной ошибкой свое решение не сокращать объемы строительства в кризис, оставив их на прежнем уровне. «Я исходил из того, что промышленность должна была быть загружена, — заявил тогда Балакин. — Но с учетом кассового разрыва нам пришлось привлекать достаточно дорогие кредиты».

Из-за гонки за объемами СУ-155 приходилось работать на низкой марже: в интервью «Коммерсанту» в 2008-м Балакин рассказывал, что рентабельность по проектам группы составляет 7–10%. «Для СУ-155 работа на минимальной марже — это осознанная стратегия, поскольку масштабы требовали быстрых оборотов и стабильного финансового потока», — поясняет Сарокваша.

В кризисные годы и без того невысокая маржа СУ-155 снова сократилась — группа снижала цены для ускорения продаж. «Мы не могли останавливаться и ждать», — подчеркивает Сарокваша. Тот факт, что цены на квартиры до 2014 года росли быстрее себестоимости строительства, позволяло СУ-155 в случае необходимости продавать объекты ниже рыночных цен, отмечает руководитель департамента аналитики и консалтинга компании «Бест-Новострой» Сергей Лобжанидзе.

Пока квартиры активно продавались, СУ-155 могла работать по привычной схеме, но, когда продажи жилья массового сегмента упали, «источник инвестиций у Балакина исчез», считает депутат Госдумы Александр Хинштейн.

Третья ошибка — вынужденные кредиторы

Третьей ошибкой стала привычка СУ-155 не платить вовремя по счетам, а также затягивать сроки сдачи объектов, по сути, кредитуясь за счет поставщиков, подрядчиков и покупателей жилья. «Так поступали раньше многие девелоперы, — рассказывает представитель компании — производителя пластиковых окон, сотрудничавшего с СУ-155. — Но если с большинством нам рано или поздно удавалось договориться, то сотрудники Балакина соглашались на конструктивный диалог только после того, как суд вставал на нашу сторону».

Такое поведение СУ-155 было известно на рынке давно, но в последние годы компания прибегала к такой схеме работы все чаще, говорит другой партнер группы. Так, по иску ГВСУ «Центр», выступавшей подрядчиком проекта СУ-155 по восстановлению Цхинвала и не получившей за это 230 млн руб., были арестованы некоторые счета СУ-155, но вернуть долг до сих пор не удалось.

В базе Арбитражного суда Москвы содержится информация о сотнях исков к СУ-155 с денежными требованиями, из которых около 300 было предъявлено в 2015 году.

В декабре 2014-го Госстройнадзор Подмосковья подал заявление о признании банкротом одной из структур СУ-155 — ООО «Передовые технологии в строительстве». Компания, строившая новый микрорайон в Долгопрудном, задолжала в бюджет города около 1 млрд руб. и 25 млн руб. — непосредственно Госстройнадзору.

Что дальше

Даже если СУ-155 удастся решить свои проблемы, это произойдет не за один год, и ее бизнес точно не будет иметь прежних размеров, в лучшем случае — сократится вдвое, категоричен гендиректор «Infoline-Аналитики» Михаил Бурмистров. Но для того чтобы уцелеть, компании нужно распродать полупрофильные активы, перестроить взаимоотношения с банками и восстановить свою репутацию, подчеркивает он.

Группе уже удалось продать контрольный пакет в «Богаевском карьере», 57% Орешкинского комбината нерудных строительных материалов и производственную площадку в Видном, выручив за них 1,8 млрд руб., рассказывал Балакин в конце июня. По его словам, в стадии подписания находились документы по продаже и других активов, включая транспортные предприятия группы и региональные строительные площадки, оцененные в 1,2 млрд руб.

Крупным активом группы также можно считать земельный банк: по словам Сарокваши, земли компании позволяют построить около 7 млн кв. м недвижимости, где находятся участки, он не уточняет. С учетом норм по строительству — 20 тыс. кв. м на 1 га — земельный банк может составлять около 350 га. Если бы эти земли находились в Подмосковье, где за одну сотку дают около 400 тыс. руб., за весь портфель можно было бы просить примерно 14 млрд руб., предположил гендиректор «Гео Девелопмент» (специализируется на оценке земли) Максим Лещев.

Вырученные от продажи активов деньги пойдут на завершение строек, утверждают в компании. Проблема в том, что до 2016 года СУ-155 предстоит построить еще около 300 тыс. кв. м, для чего нужно привлечь 3–5 млрд руб. На сайте СУ-155 содержится информации о том, что в продаже у компании сейчас 1,65 млн кв. м квартир на разных этапах строительства, нежилых помещений и гаражей.

И все же власти хотят избежать банкротства всей группы СУ-155. В случае краха компании только в Московской области может появиться около 18 тыс. дольщиков, обязательства перед которыми не выполнены, говорил РБК в июне Елянюшкин. Всего по России их может быть в два раза больше, оценивает Хинштейн.​

Полная версия: Алексей Пастушин, РБК

Тем временем на официальном сайте «СУ-155»:

«Новая Тула» — уникальный для региона проект. В рамках программы «Жилье для российской семьи» Группа компаний «СУ-155» планирует возвести около 35 тыс. кв. м жилья и в конце 2015 года передать первые квартиры участникам программы. «Новая Тула» предполагает комплексную застройку и всестороннее развитие инфраструктуры. В регионе активно работает одно из крупнейших предприятий Группы компаний — «Завод крупных деталей», где будут производить плиты для строительства не только жилых домов, но и школ, детских садов.